互联网创业公司的烧钱怪圈

易到用车创始人周航在接受采访时曾表示：竞争最激烈时，专车市场一年几乎烧掉200亿人民币。在近期火爆的共享单车行业，各争夺市场的公司都对烧钱数目三缄其口，但“局部盈利”的官方话术，也暗示了其总体亏损的现实。估值500亿，背靠中国平安、腾讯和蚂蚁金服“三座大山”的众安保险2016年第一季度亏损近4亿元，主要险种全部亏损。

 烧钱发展的模式在目前的中国贯穿着创业公司起步、成长到站稳脚跟的每一个阶段。仅靠烧钱是否能扭转盈利能力不足，政策变动和自身业务模式问题给网创公司的负面影响呢？

ofo与摩拜单车——运营成本高 盈利能力不足

ofo与摩拜单车两家为争取市场占有率，在各大城市快速大量投放单车，紧跟而来的车辆成本、车辆返修成本、人力监管和物流成本都是烧钱项。此外，双方还展开价格战（“免费骑行”，“充值优惠”，“红包车”）以争夺市场。2017年3月21日，ofo宣布其日单量超过1000万。从试行开始，到日订单量超过1000万，只用了1年9个月（淘宝从建立到日订单量过1000万用时8年，滴滴用时3年半）。
支持这种快速扩张的是快速、密集的融资。据钛媒体报道，截止至2017年4月，中国共享单车行业共计融资90至100亿元人民币。其中摩拜单车与ofo融资额相加即超过80亿元人民币，约占行业总融资额的85%。
ofo融资历程
来源：IT桔子
摩拜单车融资历程
来源：IT桔子

 然而规模的增长不能掩盖盈利能力的不足。摩拜单车与ofo在升级之后，每辆车需要3个月至半年左右才能收回成本。这还不包括单车损耗、调度在内的庞大运营维护费用。共享单车行业本身产生大量车辆和人力成本，靠单次使用的收入却不高。摩拜单车CEO王晓峰表示，共享单车盈利模式尚不清晰，仍处于不停寻找投资者阶段。

打车软件之争 —— 一家独大后依旧亏损

滴滴打车成立于2012年，在和快的打车、Uber中国进行补贴大战后，完成了两次并购，暂时形成了垄断局面，目前估值约500亿美元。从现有的公开信息和各种“被曝出”的资料来看，滴滴出行从2014至2016一直处于亏损状态，2015和2016年的亏损金额均超过100亿人民币。腾讯科技也做过类似估算。如今，即便已经把平台抽成比例调高到了27%，滴滴也仍在亏损，并未摆脱“烧钱”困境。
滴滴出行融资历程
来源：IT桔子
4月28日，滴滴宣布完成超过55亿美元的新一轮融资，以支持其全球化战略的推进和自动驾驶等技术的研发。如果说，早期投资方看重的是滴滴打通移动支付入口的能力，那目前则是滴滴的移动出行大数据，吸引了对自动驾驶与智能出行感兴趣的软银和国家资本。
滴滴是一家典型的从烧钱中走出来的独角兽，即便现在形成垄断，抬高了抽成比例，仍未能扭转亏损。受网约车政策变动因素影响，滴滴平台司机收入锐减、车辆减少一半，处于极其不利的局面当中。烧钱壮大的业务模式并不能保证一家独大后的一帆风顺，外部因素变动便可使其元气大伤。

众安保险——核心业务亏损，烧钱烧出的畸形发展

成立于2013年11月的众安保险，被称为“世界上首家真正的互联网保险公司”，由阿里、腾讯、平安保险三家立案后组建。2015年6月，众安获得摩根、中金、鼎晖等顶级财团A轮投资，同时也创造了成立17个月，估值500亿的神话。
初看数据不错，但实际其业务发展却很不健康——
众安保险在保险业务上，主要依赖背后的股东。阿里的退货运费险一直占其保费收入7成左右，仅2015年双11一天，众安就售出2.1亿份运费险，总保障金额超过133亿元；2015年占收入12%的意外险，源于与携程合作的航空险。
目前其他主要险种都在亏损。2015年，众安保险排名前五的险种，前四名都处于亏损状态。备受关注的“车险”并未单独列出，与退货运费险共同划入了“其他保险业务”，而后者一直是众安保费收入和利润最高的险种，由此可看出车险业务实际表现并不乐观。据业内人士透露，这款产品的实际保费收入可能还停留在数千万元量级。
综合成本率居高不下。据年报显示，众安2014年综合成本率为110.0%，2015年升至121.1%；其中费用率为45.8%，赔付率为75.4%。2016年中旬，众安保险CEO陈劲承认：“众安成立以来综合成本一直超过100%。”
保险业务亏损，渠道依赖股东，盈利仅依赖投资，众安畸形的业务模式，导致其利润波动大，很难规避市场风险。2016年第一季度众安净利润亏损近4亿元。两家互联网大公司加一家保险业务公司的组合，并未发挥出大数据+保险模式的优势，或与初衷相违。

烧钱模式难以持续

烧钱模式不存在壁垒，即使滴滴已经垄断，也无法招架新对手重新挑起烧钱竞争，这样优惠政策难以结束，业务很难回归正常从而盈利，进入恶性循环的怪圈。
资本注入会掩盖现有模式的缺陷，例如ofo和摩拜，尚未探索出盈利模式，却依靠烧钱维持扩张，众安保险业务巨亏，却依靠烧钱获得保单。本该尽早探索出健康业务模式的创业公司，却盲目扩张，烧钱助长了畸形发展；
烧钱模式走出的公司在降低烧钱率时，会流失大量价格敏感型用户，烧钱率迟迟不降会导致资本失去耐心最终撤出，带来更大危机。
互联网企业需要尽早找到健康可持续的业务模式，把重心放到形成价格之外的核心竞争力，才能尽早摆脱烧钱怪圈，走上盈利之路。
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支付宝：全球扩张步履不停

支付宝（Alipay）在全球扩张方面动作频频，先是4月17日将收购美国金融巨头速汇金（Money Gram）的报价提高到了12亿美元而引起大热，后又宣布与被称为“东南亚亚马逊”的电商Lazada旗下的支付平台HelloPay合并，并将HelloPay更名为Alipay。
支付宝在全球的扩张策略十分明确，即依托自身的用户优势为中国游客海外消费铺路搭桥，抢占海外支付市场。由于支付宝的海外用户在完成实名认证时，必须绑定其本人在中国内地银行账户，因此海外用户是无法直接使用支付宝的。支付宝的海外拓展主要依赖国内用户在海外的支付消费。
 东南亚：支付宝海外扩张的主要阵地
东南亚是支付宝在亚洲市场扩张的主要阵地，蚂蚁金服扩张策略重点在于通过收购与注资，将支付宝渗透至整个东南亚市场。在与支付宝合作的一年多里，Paytm的用户数量由2000多万激增至1.35 亿。 2016年，阿里斥资10亿美元收购Lazada，并与Lazada旗下的支付平台HelloPay合并，联合东南亚市场本地支付产品和电商平台狙击竞争对手亚马逊。蚂蚁金服此举除了增加了电子支付的海外用户数量，也促进了其电子购物平台的发展，可谓一举两得。
欧洲：与零售商户合作 看中中国游客海外消费市场
中国旅游研究院联合国内两大旅游平台在近期发布的报告显示，2016年中国赴欧旅游规模总计513万人次，实现了6.3%的增长。报告预计，2017年，中国赴欧旅游规模有望达到550万人次。
与支付宝在亚洲的收购、并购策略不同的是，支付宝在欧洲国家多采取与当地商户合作的方式，更看重中国游客出境热带来的海外移动支付市场。支付宝在欧洲已经深入到英国、德国、法国、荷兰、芬兰、奥地利和捷克 7个国家，提供多场景支付服务，并涵盖百货商店、机场、餐饮等线下支付业务。支付宝在欧洲市场的生态主要是围绕跨境支付、退税、海外扫码付等多项服务形成。这一方面是因为还没有合适的收购机会；另一方面，欧洲金融体系发达，信用卡支付普及，移动支付市场也正在快速发展，本土市场的竞争也很激烈。支付宝只能退一步以与海外商户合作的方式来进入欧洲市场，达成互利。
大洋洲：建立子公司  与银行, 机场合作
早在2014年，为了促进跨境电子商务的发展，支付宝就在澳大利亚悉尼设立了子公司Alipay Australia； 2016年与澳大利亚联邦银行签署合作备忘录，支付宝正式从线下进入澳洲市场。中国游客和中国留学生在澳境内可使用支付宝消费，同时也能让澳洲消费者使用支付宝在阿里巴巴旗下网站购物。与在其他地区的扩张策略类似，蚂蚁金服在澳洲的扩张主要还是依托中国用户。澳大利亚联邦银行高管凯莉·罗斯玛琳曾表示：中国游客每年在澳大利亚的花费超过25亿澳元。
北美：收购速汇金 准备全面进军
2016年 11月起，中国游客在美国纽约和加利福尼亚的部分奥特莱斯可直接用支付宝购物消费。2017年4月17日，蚂蚁金服以83亿美金顺利收购美国金融巨头速汇金（MoneyGram）。速汇金主攻国际汇款，支付宝不仅可借此进入发达的美国市场，也可凭速汇金的网络与自己在发展中市场，如泰国、印度等的业务联系起来，完善自己的全球布局。速汇金在全球的35万个网点和240万个银行及移动账户网络将会为支付宝的进一步全球扩张提供强大的助力。
全球化：支付宝的必然之路
支付宝平台目前虽然已有4.5亿的实名用户，却正面临国内市场的严峻竞争形势。支付宝在国内的用户数量增量几乎接近饱和；作为后起之秀的微信支付，在2016年的前三个季度，已经两次反超了支付宝的市场增速； 2016年微信的线下支付已经超过支付宝。在面临国内饱和、竞争对手紧追的市场环境，出征海外，也是支付宝的必然之选。
在携程发布的《2016年中国出境旅游者大数据》中，中国游客的旅游花费已高达1098亿美元（约7600亿元人民币）。在围绕中国人的跨境旅行消费方面，支付宝已经形成了一套，从机票酒店预订、国际汇款、交通出行，再到购物退税的全流程跨境移动支付体系。出境游支付手续的简化，使中国游客更偏爱使用支付宝进行交易。
日前，在联合国的Better Than Cash Alliance联盟发布的一份有关移动支付的报告中称预计2017年全球支付市场的总收益将达到7800亿美元，支付宝也想凭中国游客的海外消费能力在国际移动支付的市场上分一杯羹。
面对国内市场的现实和国际移动支付市场的巨大潜力，支付宝依托中国游客的海外消费在全球进行布局。作为阿里巴巴生态的一环，线上线下支付业务的打通，将会为支付宝的发展带来更为广阔的空间和强有力的竞争力。
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小米七年之痒：低价模式还可持续多久？

成立于2010年的小米至今已走过整七年。小米初期依靠特有的互联网模式迅速崛起，“快、狠、准”的互联网思维、线上售卖、饥饿营销等独特模式使得小米手机一时间迅速崛起。面对手机销售下滑且被对手赶超的形势，雷军近期又陆续提出了打造生态链、国际化、黑科技、新零售、人工智能与互联网金融等新策略。

七年来，大环境巨变，小米旧有模式优势不再，新策略能否帮助小米转危为安还有待考验。

大环境冲击下难以为继的旧小米模式

小米自2015年已经出现出货量和销售额增长乏力的现象，2016年出货量大降，官方拒绝公布具体销售额。

小米的困局既有市场环境因素也有自身因素

大环境方面，全球与中国智能手机市场出货量出现了整体增速放缓的趋势，市场有逐渐饱和的迹象。除了小米以外，苹果、三星、索尼等品牌2016年出货量也出现下滑。

随着中国三四五线城市及农村消费市场崛起，随之而来的是线下消费的增强。手机销售也出现线上渠道增长放缓，而线下涨势增强的趋势。小米在销售渠道上主攻线上而未过多布局线下，销售表现自然受到了严重打击。

大环境改变并不是小米表现下滑的主要原因。小米的市场份额从2015年的15.1%下跌到2016年的8.9%，显示出小米的原有模式没有适应环境的变化：

1）缺乏核心技术，产能不足：根据欧盟委员会2016年12月底发布的“2016全球企业研发投入排行榜”的数据显示，华为以58亿欧元（608亿元）的研发投入位居中国第一、世界第八，并且超过了苹果；而小米并未进入榜单的前100名。据公布数据显示：2015年企业专利申请排名中，华为以3898件连续第二年位居榜首，中兴通讯以2155件排名第三，而小米未进入前十名榜单。

专利不足会导致公司在进军海外时，受到竞争对手严重的专利狙击，从而付出巨额赔偿，并未生产的每部手机支付高昂的专利费用。小米成立时间短，专利储备少，进军美国曾多次受到专利侵权诉讼，2014年小米在印度也被爱立信起诉专利侵权，之后销量和份额受挫严重。

小米多次因产能不足出现严重缺货问题，2015年小米note顶配版，为等待高通骁龙820处理器的量产，发布后延迟近半年才发货，导致未上市就先降价，错失良机。小米MIX使用陶瓷机身造成一个月产量据说只有一万多台，遭遇了更大的产能限制。

频繁的缺货让小米无法及时将市场需求转化为销售，销量和营业额均大幅下降。雷军坦言：“我们去年（2016年）遭遇了四个月的缺货，手机供应链非常复杂，过去几年我们在这方面积累还是远远不够。”

2）产品未能及时升级：“高配低价”的高性价比模式使小米给人以中低端品牌印象。因线上销售节约了渠道成本，小米手机一直以高性价比为卖点（见下图）。以小米2为例，在硬件配置相似情况下，小米手机的售价较其他品牌更低。

OPPO、vivo等竞争对手崛起后，小米线下渠道的劣势开始显现，而产品上优势不再明显，高端机型未出现突出的产品，冲击高端市场均难获成功。高配低价的低利润模式在销量受挫时，无法通过升级来增加利润。单机利润低也直接使小米在营销和供应链上无法投入充足资金与对手竞争，陷于被动局面。

小米用户的购买力逐步成长，而品牌在调性上却未能跟上，这对用户黏性造成了影响。米粉节单日销量连续两年下滑（见下表），从侧面反映了粉丝忠诚度正在降低。TalkingData2016年数据显示：小米用户在换机时的留存率低于其主要竞争对手华为、OPPO和vivo。

3）渠道下沉力度不够：中国四五线城市和农村的消费能力正在快速崛起，Kantar Worldpanel ComTech消费者研究总监梁亚光称，五线城市在OPPO总销量中的占比，2015年数字还是1.8%，2016已经高达12.6%http://tech.huanqiu.com/news/2016-08/9336521.html。拥有24万线下门店的OPPO和vivo的渠道优势在这两年间被充分体现。而小米一直以电商为主要渠道，线下渠道实力弱。截至目前仅有不到100家实体店且多分布在大城市，无法触及更广阔的四五线实体消费市场。在赛诺发布的2016年上半年中国手机市场线下销量排名，OPPO、华为和vivo分列前三，小米位于第九位，销量不及OPPO的四分之一。

新策略下的小米模式是否可以持续？

小米已经意识到自己的问题，现在在寻求触底反弹的机会。2017年，小米将聚焦5大核心战略：黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融。除此之外，雷军还亲自挂帅小米的供应链、小米生态链的布局也引起了关注。新动作会给小米带来转机，但也同时危机四伏。

雷军说小米要升级商业模式，把纯线上模式升级为线上线下融合的“新零售”。小米计划于2017年建立200家小米之家，在3年内达到1000家。但是小米的低盈利模式决定其不能将过多成本耗费在渠道上，因此他们只能寄希望打造像苹果一样高平效的线下店。虽然线下店会有助于提升品牌形象以及生态链中其他产品的销售，但1000家的数量目标决定了小米之家还无法覆盖数量庞大的三到五线城市与农村，只能继续耕耘一二线城市，很难完成渠道下沉的使命。

据IDC报告显示，小米在2016年第四季度跻身印度三大手机制造商之列。小米手机同时也正成为印度市场最受欢迎的智能手机。Strategy Analytics的调查报告显示，有26%的印度消费者表示小米手机将是其今年的换机首选。小米还在印度建立了两座工厂，并计划筹建第三座，这将在一定程度上缓解小米的产能不足问题。尽管有不错的口碑和业绩，印度手机市场的竞争却非常激烈。截止2016年，除小米外，华为、OPPO、vivo、联想、金立、一加等十多个中国品牌已相继杀入印度。小米需尽早采取有效措施防止海外市场重蹈国内覆辙。

小米目前的生态链中已经有100多款产品，20余家公司。更多产品可以为小米带来更多利润，2016年预计可达150亿元 。但生态链的打造削弱了小米投在手机上的精力。手机销量下挫，也给生态链造成很大压力。没有手机作为入口，小米的其他硬件之间是无法形成生态闭环的，保住基本盘的重要性不言而喻。

技术方面小米也加大了投入。小米近期发布了自主研发的松果处理器。虽在性能上与高通、华为等厂商还有差距，但对小米的低端机型和生态链上其他硬件来说，都可以降低不少成本。另外，积极地专利申请，也有利于进一步走向海外市场，之前小米在印度市场和美国市场都遭遇了专利纠纷问题。但技术研发需要投入大量资金，这对小米来说会同时增大风险和成本。

小米本来是走互联网模式的公司，优势也体现在互联网渠道。现在面临传统模式品牌的竞争，遇到挫折，小米在未来决策上有在两者间举棋不定的倾向。被传统模式带跑会给小米带来沉重负担。随着互联网普及，线上渠道也不是没有希望完成渠道下沉。小米目前最重要的事情应该是坚持走互联网模式发挥优势，同时加大专利创新，解决产能问题，维护好手机的基本盘。
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